Success finance concept: arrows hitting the center of target, Blue Budgeting on wall background, 3D rendering

Orçamento Base Zero! Ou você prefere dirigir pelo retrovisor?

Ageu Barros, Fev/20

O Budget (Orçamento Anual da Empresa) é uma ferramenta de projeção contábil & financeira amplamente conhecida no Brasil. Todavia, em seu formato mais simples, com base no ano anterior, possui baixo poder educativo e não contribui para a gestão estratégica. Muitos empresários e executivos até consideram a ferramenta dispensável, e preferem se concentrar no planejamento de caixa, com foco na liquidez de curto prazo.

Nada errado em vigiar a geração de caixa. Essa tarefa é necessária, pertence à Tesouraria (Cash Management), que costuma prever entradas e saídas com base em saldos de balanço (valores a receber e a pagar). Do ponto de vista estratégico, de nada serve, pois quase todos os números resultam de fatos ocorridos ou recorrentes. 

O Budget, por outro lado, tem outros objetivos, no âmbito da formulação e decisão estratégica. Ele serve principalmente para confirmar a viabilidade de projetos que vão representar a execução estratégica, antes da aprovação do plano anual. Embora o formato final do Budget seja em linguagem contábil, esse processo de avaliar a viabilidade de projetos chama-se Modelagem Estratégica-Financeira, ou seja, combina cenários estratégicos com seu reflexo nos números econômicos e operacionais da empresa. 

Para entender melhor os reais objetivos dessa ferramenta, é preciso dissipar uma nuvem de equívocos que a cercam. Para começar, existe uma visão que o Budget tem o objetivo de controlar despesas e custos, para que não ultrapassem o previsto. Não exatamente. O registro orçamentário de custos e despesas até serve para analisar desvios entre o previsto e o ocorrido (budget x actual), mas essa aplicação analítica não visa preservar a rigidez do previsto. Esclarecendo mais, essa análise de desvios visa, principalmente, entender o caminho percorrido pelas operações de compra, vendas, marketing, viagens, transportes, produção, etc. Em outras palavras, essa análise visa perceber a tendência dos números, pois pode ter havido aumento de custos sem redução de margem, aumento de vendas sem aumento de lucro, ou ainda redução de despesas sem melhoria no caixa. Essas flutuações contraditórias, muitas vezes, revelam efeitos imprevistos.

O próximo passo desse processo de análise de desvios é conversar com as pessoas responsáveis pelas linhas de resultado ou balanço. Lembrando que o controle gerencial efetivo deve ser feito em cima das pessoas que autorizam e gerenciam as operações. Essas pessoas, por outro lado, vão aproveitar os números para orientar sua própria percepção dos acontecimentos e assim poder explicar e/ou corrigir os desvios, se for o caso. Ajustes operacionais são tarefas corriqueiras do nível de Gestão, assim como ajustes estratégicos são responsabilidades do escopo da Direção. 

Que fique claro: os números não controlam, os números explicam; e as pessoas controlam. Obedecer e cumprir o Orçamento é uma noção advinda do universo da Gestão Pública, onde gasta-se o que está previsto, seja necessário ou não. Obviamente, se o empresário tem um gestor que não consegue entender e explicar porque seus resultados são negativos, dia após dia, mês após mês, ele tem um problema e vai resolvê-lo da melhor maneira possível, talvez substituindo o gestor.

O PRINCIPAL OBJETIVO DO BUDGET

O primeiro e fundamental objetivo do Budget é servir de ferramenta para simular previamente o impacto de planos e projetos de negócio em cima da estrutura de capital da empresa. Em outras palavras, testar a viabilidade do negócio, dentro de um range (amplitude) operacional. Esse range pode ser o atual, no caso de uma projeção linear, horizontal. Ou pode se situar em patamar superior, mais otimista, com mais equity (investimento de capital de risco). Estamos falando de um aporte de capital por parte dos sócios, existentes ou novos.

Temos um exemplo, extraído de um caso real: o filho do dono de uma distribuidora de produtos da cadeia fria (sorvetes), em dado momento, decidiu aumentar vendas, faturar mais, e precisou avaliar se isso era uma boa ideia, economicamente viável. Qual foi o caminho percorrido?
Antes de responder, precisamos entender algumas coisas. O processo de planejamento financeiro de uma empresa, ao contrário do que muitos pensam, NÃO começa com vendas. Esse número de vendas (ou faturamento), na realidade é uma resultante matemática. Resulta da multiplicação de volume (quantidade de itens) pelo preço médio praticado. Ou seja, 1000 unidades vendidas por R$15 por unidade, equivale a 1500 unidades vendidas por R$10.

Todavia, essas duas variáveis (preço e volume) são bichos totalmente distintos, possuem drivers estratégicos isolados, que precisam ser pensados separadamente. Volume é uma variável logística, ou seja, relacionada aos aspectos físicos, de produção, embalagem, armazenagem, temperatura, transporte e entrega final no local do cliente. Preço tem a ver com o valor percebido pelo cliente. Esse valor varia de pessoa para pessoa, e é muito afetado por investimentos em marketing, publicidade, embalagem, ponto de venda, etc.

Volume, também, é uma variável econômica, ligada ao CAPEX. Que significa isso? Significa que, conforme o nível de volume que um empresário de distribuição pretenda negociar e movimentar (comprar, estocar, manusear, vender, transportar e entregar), seu investimento em ativos talvez tenha que ser maior ou menor.

No exemplo aqui, o filho do empresário nem chegou a montar a multiplicação (volume x preço) para calcular vendas. Descobriu, ao fazer as contas do dimensionamento físico existente, que as restrições de equipamentos (geladeiras, caminhões, etc.) já estavam no nível de gargalo, ou seja, impediriam qualquer aumento de volume. Em outras palavras, com o conjunto de ativos que a empresa de seu pai possuía, não seria possível vender mais. Um plano de investimento em CAPEX teria que ser pensado, certamente com algum aporte de capital (equity).

Nesse momento, estamos falando de uma expansão de investimentos que, dependendo de fatores de mercado, poderia ser viável ou não. Estamos falando de um exercício de Planejamento Estratégico & Financeiro, cuja peça final é um BUDGET, onde a linha inferior (bottom line) é o resultado, lucro ou prejuízo.

Em qualquer empresa, nova ou velha, grande ou pequena, existe espaço para melhorar o lucro. Assim como existe espaço para todo tipo de erro estratégico, com potencial de quebrar a empresa. Qual o caminho para ganhar e evitar perder? Basta tornar o processo de planejamento uma tarefa integrada, do começo ao fim, com todos os ingredientes estratégicos, passo a passo. Quais são?

Comecemos pela análise de cenários, abrindo um leque de 3 ou 5 hipóteses. No quadro com 3 hipóteses, temos: Linear, best case, worst case. A hipótese linear assume zero crescimento de volume. As outras duas flexibilizam esse volume para cima e para baixo, visando avaliar o efeito geral. Se fizer sentido, podemos acrescentar mais duas hipóteses, (disruptiva boa e disruptiva ruim), e assim teremos cinco cenários de trabalho.

Prosseguimos com cenários de sensibilidade SWOT, um para cada nível de cenário julgado mais provável. A partir desse momento, já podemos pensar em definir estratégias. Todavia, não se engane, pensar estratégias é apenas um exercício de costurar ideias mais ou menos viáveis. Nada está confirmado, mesmo se foi o Presidente da Empresa quem teve a ideia.

É impossível definir a estratégia sem simular o resultado da estratégia. E esse resultado, em formato contábil, é demonstrado pelo Budget. Assim sendo, não se recomenda que uma pessoa solitária decida a estratégia. Ao fim do dia, quem vai confirmar a viabilidade de todas as estratégias, todos os investimentos, todos os números de vendas, é uma ferramenta: o Budget. Essa disciplina metodológica é fundamental, nenhuma empresa séria pode abrir mão de um processo completo de análise de viabilidade, via estrutura de budget. Além disso, a aprovação final do Budget deve ser uma decisão colegiada. Um Comitê Consultivo & Estratégico, munido de todas as informações, sem dúvida pode decidir melhor que uma pessoa solitária. Um empresário ou executivo inteligente sabe disso, e jamais vai deixar sua vaidade atropelar uma decisão colegiada.

A BIFURCAÇÃO DO BUDGET >> ZBB/OBZ

 

Até aqui, falamos do processo de budgeting clássico, praticado há muitas décadas, nas melhores empresas do mundo. Note que falamos de cenários futuros, mas não falamos do uso de relatórios passados. Sim, a prática existente de projeção de números costuma partir de um apoio histórico, os relatórios contábeis do ano anterior. Essa prática faz parte de uma zona de conforto, pois sem apoio do passado, o gestor precisa repensar a estrutura de recursos físicos, financeiros e humanos.
Nesse momento, podemos afirmar que o uso da metodologia ZBB/OBZ (Zero-based Budgeting ou Orçamento Base Zero) pode acrescentar uma visão nova ao processo. A base desse método ZBB/OBZ é a revisão do que existe, seja faturamento, custo, despesa ou Capex, com base no cenário futuro apenas, sem aplicar cálculos em cima dos relatórios contábeis do passado.

Normalmente, fala-se em ZBB para cortar custos. Não existe essa restrição.

Tomemos como exemplo uma recriação dos números de faturamento. Esse número consolidado inclui muitas variáveis: volume & mix de produtos/embalagens e serviços, pricing por canal, políticas comerciais regionais, promoções vigentes por cliente, despesas de comissão e assemelhadas, etc. Aconselha-se uma análise SWOT do mercado, um exercício fresco com base no que se enxerga hoje de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Muitas empresas caem na armadilha de vender o que os clientes lhes compram, sem julgamento, apenas aceitando os pedidos que entram. Existe o caso de uma empresa de médio porte do Estado de São Paulo que, em determinada fase, investiu prioritariamente no Nordeste. Alocou quase toda sua capacidade produtiva para esse mercado, e passou a operar com margens insuficientes. O mundo mudou, e, quando chegou a hora de combater os concorrentes no rico território paulista, a empresa não tinha capacidade financeira, não tinha flexibilidade operacional, não tinha equipe. Perdeu muito tempo e dinheiro até conseguir mudar o rumo, até porque sua equipe não sabia como fazer isso, e não tinha ferramentas de planejamento e gestão.
Esse caso real foi um perfeito exemplo da necessidade estratégica de uso do ZBB/OBZ. Embora seja prudente – nesse caso e em muitos outros – avançar de forma gradativa para promover um shift estratégico de marketing.

Depois de entender a composição do faturamento, precisamos simular intervenções em todos os seus componentes. Uma planilha gigante, embora com números consolidados torna-se necessária. Mexer no mix, no pricing e nas promoções pode ser um começo, visando desenvolver hipóteses de ganho de escala e elasticidade, por exemplo.
Essa é a essência do Zero-based Budgeting: entender os números, identificar fragilidades e desperdícios, apontar oportunidades, mapear onde é possível otimizar, e partir para projetar intervenções. Em princípio, de forma cautelosa, gradativa, sem muita sede ao pote.

Muitos erros são cometidos (na aplicação do ZBB) quando não existe total compreensão da Cadeia de Valor/Custo. Seja no faturamento, seja nos custos, ou em qualquer lugar, é preciso assegurar que a intervenção não vá reduzir o valor percebido pelo cliente. E realmente não é possível fazer tudo ao mesmo tempo, buscar ganho significante em todas as linhas de uma só vez. A ideia é mapear gradativamente os pontos da Cadeia de Valor/Custo onde se localizam os desperdícios e oportunidades de melhoria, um grupo de contas a cada mês. Ganhar um pouco de margem e reduzir um pouco de custo a cada mês, sem parar.

FORMATO ROLLING: A CONTINUIDADE DO ZBB/OBZ

A partir do primeiro trimestre de implementação do OBZ/ZBB, é importante analisar as variações entre o real e o orçado. Provavelmente, por motivos externos ou mesmo internos, surgirá a necessidade de ajustar as projeções. Assim, volume, mix, preço, despesas de vendas, etc. vão constituir novos objetivos de lucratividade. O mercado muda rápido, e não vale a pena manter metas que já não se justificam, pois suas variáveis determinantes (drivers) já são outras, dentro e/ou fora da empresa. Novas decisões e novos projetos se fazem necessários, trimestre após trimestre. O formato mais recomendado do Rolling (Forecast, Estimate ou Budget) é o de 18 meses, pois desta forma, ao se projetar o segundo semestre (julho a dezembro do ano seguinte), o próximo exercício já estará alinhavado.

Rolling Budget

RESUMO

O método ZBB/OBZ de Planejamento Financeiro Empresarial (Budget) visa desconectar a memória do passado dos planos futuros. Ou seja, esquecer o retrovisor contábil. Além disso, o método visa induzir os gestores a PENSAR O AMANHÃ e justificar os gastos. Isso, naturalmente, vai eliminar os custos de ONTEM, que não serão justificados. A ideia é olhar para a frente e construir um Plano Estratégico que vai ser traduzido em Plano Financeiro, ou seja, um Budget.

Dessa abordagem, vão resultar os seguintes efeitos:

  • Recursos alocados de forma mais inteligente
  • Processos voltados para as necessidades futuras
  • Cadeia de Valor com mais Valor

Outro aspecto muito importante: ZBB/OBZ promove a integração das equipes. O Budget deixa de ser uma peça contábil, passa a incorporar accountability de toda a equipe: Marketing, Vendas, Logística, Fábrica, etc.

Sobraram dúvidas? Claro que sim! Visite o site do IPGE (ipge.com.br) e participe do próximo seminário sobre o tema.

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Ageu Barros

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